2014年，被稱為是O2O元年，各行各業(yè)都開始試水O2O。
一時(shí)間，不管是投資人，企業(yè)家，創(chuàng)業(yè)者，還是媒體對(duì)他都是趨之若鶩。
這一年里，BAT、京東、蘇寧、萬(wàn)達(dá)和小米等都在布局O2O。從硝煙彌漫的外賣補(bǔ)貼大戰(zhàn)到打車補(bǔ)貼大戰(zhàn)，O2O滲透到餐飲、汽車、房產(chǎn)、母嬰、零售等生活中的各個(gè)行業(yè)。
當(dāng)然，汽車服務(wù)行業(yè)也不例外。
相較而言，汽車服務(wù)行業(yè)其實(shí)一直都是相對(duì)傳統(tǒng)的行業(yè)。早在互聯(lián)網(wǎng)在其他領(lǐng)域風(fēng)生水起的時(shí)候，汽車服務(wù)行業(yè)似乎在互聯(lián)網(wǎng)方面還是一片沙漠。
但是伴隨著O2O的興盛，大約在2014年前后，互聯(lián)網(wǎng)玩法開始在汽車服務(wù)行業(yè)大行其道。汽車服務(wù)行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新企業(yè)如雨后春筍般，紛紛登場(chǎng)。
然而，走到今天，城頭變幻大王旗的日子似乎一去不復(fù)返。
一方面是隨著BATJ等巨頭的入場(chǎng)，留給其他玩家進(jìn)場(chǎng)的機(jī)會(huì)似乎變得有限，另一方面則是行業(yè)中已有的玩家，正在呈現(xiàn)強(qiáng)者越強(qiáng)的態(tài)勢(shì)。
經(jīng)過(guò)五年左右時(shí)間的汽車服務(wù)行業(yè)，似乎已經(jīng)走到了破局的前夜以及多強(qiáng)林立的格局。而在這五年的發(fā)展過(guò)程中，那些或曾經(jīng)開行業(yè)先河，或曾經(jīng)輿論場(chǎng)中央的企業(yè)，卻早已遠(yuǎn)離了我們的視野。
諸葛修車：估值從60億元暴跌至1225萬(wàn)，就此停滯
時(shí)鐘撥回到5年前。
2014年2月，諸葛修車正式上線。上線第一年，諸葛修車?yán)塾?jì)交易額便達(dá)21.49億元。而截至2015年12月31日，平臺(tái)累計(jì)交易額更是達(dá)到112.32億元，上線以來(lái)，諸葛修車以月增長(zhǎng)233%的速度持續(xù)攀升，創(chuàng)造了比淘寶快3倍、比凡客快6倍、比聚美優(yōu)品快20倍的增長(zhǎng)記錄。
2015年12月，諸葛修車成功登陸新三板，成為汽車服務(wù)市場(chǎng)第一股，風(fēng)光一時(shí)無(wú)兩。
諸葛修車的估值曾高達(dá)60億元。
然而，風(fēng)光無(wú)限后，諸葛修車很快又?jǐn)嘌率降氐渖顪Y。
2017年1月15日，諸葛修車創(chuàng)始人祁連慶和吳讓生簽訂了《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》。按照協(xié)議約定，吳讓生獲得祁連慶持有的和創(chuàng)萬(wàn)通46%的股權(quán)，轉(zhuǎn)讓價(jià)格為230萬(wàn)元。
和創(chuàng)萬(wàn)通是諸葛修車持股公司，46%的和創(chuàng)萬(wàn)通股份折合成諸葛修車股份相當(dāng)于18.77%股份。而吳讓生此前已持有和創(chuàng)萬(wàn)通49%的股權(quán)。至此，吳讓生通過(guò)和創(chuàng)萬(wàn)通間接控制諸葛修車網(wǎng)40.8%的股權(quán)，成為實(shí)際控制人。
根據(jù)這一成交價(jià)格，諸葛修車的估值僅為1225萬(wàn)。這也宣告上市時(shí)間一年的諸葛修車就此倒閉。
“我們過(guò)度依賴資本了。”在接受《汽車服務(wù)世界》專訪時(shí)，祁連慶曾將諸葛修車失敗的最大根源歸結(jié)于此。
用祁連慶的話說(shuō)，諸葛修車是產(chǎn)業(yè)鏈模式，需要資本做后盾。
“我們有了資本后，整個(gè)節(jié)奏出現(xiàn)了問(wèn)題，同時(shí)啟動(dòng)多個(gè)板塊，出現(xiàn)盲目擴(kuò)張的做法，導(dǎo)致人員和運(yùn)營(yíng)體系跟不上，做事情也變得不是特別細(xì)致。那時(shí)就想著先跑馬圈地，然后回頭再去完善。因?yàn)閲?guó)家準(zhǔn)備推出的戰(zhàn)略新興板可以對(duì)利潤(rùn)不作為必須項(xiàng)，就像美國(guó)納斯達(dá)克一樣，我們沒(méi)有及時(shí)考慮起步就盈利的問(wèn)題，而是通過(guò)掛牌新三板實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)板。”
祁連慶曾說(shuō)，他當(dāng)時(shí)做諸葛修車，之所以會(huì)有產(chǎn)業(yè)鏈思維，是因?yàn)樗约涸诿總€(gè)環(huán)節(jié)都做過(guò)，每個(gè)環(huán)節(jié)的痛點(diǎn)他們也都知道，有著親身經(jīng)歷。
正是因此，祁連慶說(shuō)，當(dāng)時(shí)他們做產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)艿叫袠I(yè)人的捧場(chǎng)，就是因?yàn)樗麄兡芙鉀Q對(duì)方的每個(gè)痛點(diǎn)，他們的方案是對(duì)方需要的。
“如果不是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈我都親身做過(guò)，可能我做諸葛修車也就不會(huì)一上來(lái)就是產(chǎn)業(yè)鏈思維，也不會(huì)把諸葛修車構(gòu)想的很大，或許，諸葛修車的結(jié)局也不會(huì)是最后那樣吧。”
成也蕭何敗也蕭何?；蛟S，一上來(lái)就布局過(guò)于宏大，也是導(dǎo)致諸葛修車最后各方面都自顧不暇的“原罪”。
淘汽檔口：從A輪融資3千萬(wàn)美元到最后3億“賤賣”
2017年11月30日，京東汽車后市場(chǎng)業(yè)務(wù)上線發(fā)布會(huì)在上海舉辦。發(fā)布會(huì)上，京東確認(rèn)已經(jīng)完成對(duì)淘汽檔口的收購(gòu)。
就此，淘汽檔口這家曾被譽(yù)為汽車后市場(chǎng)估值最高的企業(yè)，以3億元的價(jià)格把自己賣給了京東。
彼時(shí)，很多人認(rèn)為淘汽檔口是“賤賣”自己。畢竟，他們A輪便已經(jīng)完成了3000萬(wàn)美元的融資，隨后B輪同樣完成3000萬(wàn)美元的融資，而3億的價(jià)格還不及淘汽檔口的A輪融資估值。
成立于2014年1月的淘汽檔口，早期的主營(yíng)方向是汽配的B2B采購(gòu)平臺(tái)，成立僅一年便擁有了10萬(wàn)+的B端客戶。隨后在2015年2月，淘汽檔口正式推出淘汽云修的連鎖品牌。
據(jù)公開信息顯示，截至2016年3月，淘汽檔口在全國(guó)擁有18個(gè)中心倉(cāng)，淘汽云修在全國(guó)擁有1200家服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，并計(jì)劃在2016年將門店拓展至10000家。
有分析人士曾指出，淘汽檔口“賤賣”的原因是淘汽檔口的資金鏈已經(jīng)斷裂，缺乏談判資本，另外就是淘汽檔口在B輪融資時(shí)曾簽有對(duì)賭協(xié)議，在履約期到來(lái)之時(shí)卻沒(méi)有達(dá)成預(yù)期承諾的結(jié)果。
此外，淘汽檔口成立淘汽云修試圖切入門店的嘗試不成功也是他們最終出局的一個(gè)原因。
淘汽云修做線下門店采用的是加盟模式，彼時(shí)，他們希望通過(guò)加盟模式，改善淘汽檔口的利潤(rùn)率以及現(xiàn)金流，但最終他們的目標(biāo)并沒(méi)有達(dá)成，依然陷入資金鏈的問(wèn)題中。
其實(shí)，在做淘汽云修之時(shí)，淘汽檔口內(nèi)部有兩種聲音，一是先走直營(yíng)模式，先保證門店品質(zhì)，然后適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)再考慮加盟，另一種聲音就是直接采用加盟模式。
從結(jié)果來(lái)看，加盟模式并沒(méi)有改善淘汽檔口的現(xiàn)實(shí)困境。
當(dāng)然，我們也不能秉持非黑即白的觀點(diǎn)，既然加盟模式不成功，那么當(dāng)初走直營(yíng)模式，淘汽檔口就一直能成功。因?yàn)?，畢竟行業(yè)中有從線上用加盟模式切入線下門店的成功者，比如途虎，雖然淘汽和途虎在模式上并不完全相同。
淘汽走到最后，并不是某一點(diǎn)的原因，而是多重因素的疊加，比如，淘汽內(nèi)部派系的矛盾等。
這些因素的疊加，最終也讓淘汽在汽車后市場(chǎng)的大舞臺(tái)上消失。
博湃養(yǎng)車：C輪融資失敗，終走到人去樓空的那一天
2016年4月5日凌晨，博湃養(yǎng)車維修公眾號(hào)發(fā)布公告長(zhǎng)文《認(rèn)識(shí)這么久，第一次說(shuō)再見(jiàn)》，正式宣布破產(chǎn)倒閉。
博湃養(yǎng)車前身為易捷卡，成立于2013年12月，2014年10月更名為“博湃養(yǎng)車”。
此前，博湃養(yǎng)車的估值曾高達(dá)6億美元。
博湃創(chuàng)始人吉偉曾在接受媒體采訪時(shí)將博湃養(yǎng)車的失敗歸結(jié)于貪婪兩字。“不是想著怎么做好一個(gè)生意，而是想怎么做大，怎么拿更多的錢，什么時(shí)候能上市。”
博湃養(yǎng)車算得上是上門保養(yǎng)的代表性企業(yè)。博湃養(yǎng)車的落幕，甚至對(duì)汽車后市場(chǎng)的O2O項(xiàng)目都具有致命的打擊。
有行業(yè)人士曾說(shuō)，行業(yè)信心全坍塌掉了。
2015年3月，博湃養(yǎng)車在拿到京東、易車等參投B輪1.1億元融資之后，開始瘋狂燒錢擴(kuò)張，不到半年內(nèi)，擴(kuò)張至全國(guó)22個(gè)城市，員工劇增至1400名。
吉偉心中，博湃養(yǎng)車想要踐行“滴滴”通過(guò)免費(fèi)燒錢鋪路的方式，用低價(jià)甚至是補(bǔ)貼來(lái)迅速改變消費(fèi)者的保養(yǎng)習(xí)慣，再用第一的市場(chǎng)份額去融下一輪投資，周而復(fù)始累計(jì)大量用戶后，再嘗試造血。
資本市場(chǎng)向好的時(shí)候，吉偉的這種玩法或許能撐到黎明的到來(lái)，但一旦資本市場(chǎng)寒冬，問(wèn)題或許也會(huì)迅速放大。
很不幸，博湃養(yǎng)車很快迎來(lái)了資本寒冬期。
2015年8月，博湃啟動(dòng)了C輪融資，他們計(jì)劃融資1億美元，彼時(shí)很多人都主動(dòng)找到吉偉，讓博湃養(yǎng)車留出投資份額給自己。但到9月份的時(shí)候，風(fēng)向突轉(zhuǎn)，資本寒冬正式來(lái)臨，早先承諾投資博湃養(yǎng)車的投資人都不見(jiàn)了蹤影。
融資不利的背景下，博湃養(yǎng)車的資金鏈越來(lái)越吃緊，最終走向了裁員和業(yè)務(wù)收縮的方向，但終究還是沒(méi)有擺脫出局的命運(yùn)。
其實(shí)，資本寒冬當(dāng)然是融資不暢的一大原因。但是，或許業(yè)務(wù)本身的問(wèn)題才是導(dǎo)致博湃養(yǎng)車的最終失利。
博湃養(yǎng)車的做法就是當(dāng)時(shí)行業(yè)的普遍想法，先快馬加鞭地做大自己的市場(chǎng)占有率，然后期望通過(guò)規(guī)模化再去融資，但并沒(méi)有考慮業(yè)務(wù)盈利能力的問(wèn)題。
但是，O2O的純平臺(tái)模式在后市場(chǎng)中其實(shí)很難行得通。因?yàn)椋笫袌?chǎng)具有重線下、重服務(wù)的屬性，不重視線下，玩家必然要在這里或大或小的栽個(gè)跟頭。
而且，對(duì)于后市場(chǎng)而言，真正的痛點(diǎn)其實(shí)并不在廉價(jià)，而是服務(wù)。博湃養(yǎng)車將在其他行業(yè)被證明的行之有效的互聯(lián)網(wǎng)價(jià)格戰(zhàn)打法復(fù)制到后市場(chǎng)，企圖利用價(jià)格戰(zhàn)等方式引流，迅速形成規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)，但這種思路最終被證明并不見(jiàn)效。
要知道，在單個(gè)線上用戶獲取成本不斷增加的前提下，業(yè)務(wù)本身又不具備盈利能力，那么，這需要多少融資額去熬到上市的那一天？更何況，很不幸的是博湃養(yǎng)車又遇到了資本寒冬。
i保養(yǎng)：以“跑路”方式結(jié)束一段曾經(jīng)美好的時(shí)光
2014年底，人保、騰訊路寶和嘉實(shí)多三方形成戰(zhàn)略合作，推出i保養(yǎng)，而i保養(yǎng)的商業(yè)模式則是“買保險(xiǎn)送保養(yǎng)”。
從成立到最后倒閉的3年多時(shí)間，i保養(yǎng)共完成了兩輪融資。
2016年7月，i保養(yǎng)完成1億元Pre-A輪融資，領(lǐng)沨資本領(lǐng)投。2017年11月，i保養(yǎng)獲得由新老股東及銀行、戰(zhàn)略合作伙伴共計(jì)2.6億元的A+輪投資及信貸支持。
據(jù)i保養(yǎng)官方數(shù)據(jù)顯示，2016年，i保養(yǎng)擁有20000家合作網(wǎng)點(diǎn)，覆蓋全國(guó)341個(gè)地級(jí)行政區(qū)域和70%以上的縣級(jí)行政單位。
而i保養(yǎng)的用戶從0到100萬(wàn)，只用了將近1 年零2個(gè)月，而且用戶發(fā)展的速度更是呈指數(shù)級(jí)遞增。
但在漂亮的開局之后，i保養(yǎng)最終是人去樓空，老板跑路，留下的只有一地雞毛。據(jù)公開報(bào)道顯示，惠?？萍记昂筇潛p超過(guò)3億元。
汽車服務(wù)世界專欄作者張杰曾撰文指出，i保養(yǎng)將車險(xiǎn)和保養(yǎng)兩大剛需產(chǎn)品結(jié)合其實(shí)做對(duì)的，在他看來(lái)，這遠(yuǎn)比洗車、加油、保養(yǎng)等單品類的組合要更靠譜。
那么，i保養(yǎng)為什么會(huì)落到如此境地？
i保養(yǎng)是打著“免費(fèi)保養(yǎng)”的旗號(hào)入局的，在早期更是承諾，符合條件的車主在投保人保車險(xiǎn)的同時(shí)，可以獲得全年免費(fèi)無(wú)限次保養(yǎng)服務(wù)。
而“無(wú)限次保養(yǎng)服務(wù)”或許使得i保養(yǎng)從一開始就埋下了隱患。
“有了這個(gè)噱頭才給了大家足夠興奮的理由。車主興奮、修理廠興奮、投資人興奮、惠保融資拿的興奮。試想，不限次吸引來(lái)的都是什么用戶（黑車司機(jī)、貪便宜里程數(shù)高的等）？或者是不是真用戶（多少修理廠用親戚朋友的車牌冒領(lǐng)機(jī)油，我不能說(shuō)全部，但是比例高到什么程度可以想象）？”張杰曾分析道。
而現(xiàn)實(shí)也是如此。“無(wú)限次保養(yǎng)服務(wù)”這一產(chǎn)品設(shè)計(jì)上的漏洞造成了大量的虛假刷單。雖然最終i保養(yǎng)將“無(wú)限次保養(yǎng)服務(wù)”調(diào)整成“全年4次保養(yǎng)服務(wù)”，但似乎這個(gè)反應(yīng)過(guò)慢，前期的損失已經(jīng)無(wú)法挽回。
此外，張杰認(rèn)為，i保養(yǎng)+這是一個(gè)飲鴆止渴的行為。他的觀點(diǎn)是，預(yù)收款等金融行為是在業(yè)務(wù)可控前提下，金融進(jìn)入會(huì)是促進(jìn)。如果業(yè)務(wù)本來(lái)就是失控，加入金融元素，無(wú)疑是火上澆油。
“i保養(yǎng)在初期，應(yīng)該收緊全國(guó)擴(kuò)張的野心。先做透、做深一個(gè)區(qū)域，形成規(guī)模效應(yīng)，這帶來(lái)的業(yè)務(wù)穩(wěn)定性，健康度都要更好。”
當(dāng)然，i保養(yǎng)失敗的另一個(gè)重要原因則是融資節(jié)奏沒(méi)把握好，導(dǎo)致資金鏈斷裂。
惠?？萍记案吖茉诮邮苊襟w采訪時(shí)表示，整個(gè)平臺(tái)估值20億元時(shí)，創(chuàng)始人王剛的股份還有60%左右。當(dāng)時(shí)他對(duì)融資額低于2億元的資本都不談。
而到了2018年5月份左右，媒體曝光i保養(yǎng)創(chuàng)始人王剛已經(jīng)跑路。最終，i保養(yǎng)以一種最不體面和缺乏擔(dān)當(dāng)?shù)姆绞叫媪俗约旱氖 ?/div>
車碼頭：阿里巴巴最失敗的投資？最終無(wú)疾而終
早在2014年，天貓?jiān)暇€安裝服務(wù)業(yè)，通過(guò)整合大量安裝服務(wù)門店，為賣家和消費(fèi)者提供落地服務(wù)能力。
2016年，天貓開展車碼頭項(xiàng)目，希望幫助門店實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化以及提供正品供應(yīng)鏈，幫助門店實(shí)現(xiàn)智慧升級(jí)的模式。
車碼頭項(xiàng)目在早期戰(zhàn)果豐碩，短短時(shí)間內(nèi)就合作了數(shù)千家線下門店。車碼頭甚至創(chuàng)造過(guò)一個(gè)月擴(kuò)張411家門店的瘋狂記錄，試圖在短時(shí)間內(nèi)讓多個(gè)城市的門店都掛上“阿里車碼頭”標(biāo)識(shí)的野心可見(jiàn)一斑。
2016年9月，阿里方面曾表示，“目前線下汽車后市場(chǎng)門店只需要2萬(wàn)家，95%的門店都要面臨淘汰。阿里汽車計(jì)劃2017年底在全國(guó)開設(shè)2萬(wàn)家車碼頭門店。”
但就在阿里發(fā)力線下門店時(shí)，線上卻開始差評(píng)如潮。
阿里和門店合作，本質(zhì)上是希望利用自己的資本和流量?jī)?yōu)勢(shì)快速獲取用戶，進(jìn)而占領(lǐng)線下市場(chǎng)。另外，他們也試圖通過(guò)這種合作，將線下門店的服務(wù)、價(jià)格、流程變得標(biāo)準(zhǔn)化，提高門店的工作效率和服務(wù)體驗(yàn)。
而且，按照設(shè)想，當(dāng)車碼頭合作的門店越來(lái)越多，車碼頭在供應(yīng)鏈上的話語(yǔ)權(quán)也能不斷增強(qiáng)，進(jìn)而帶來(lái)配件采購(gòu)成本的下降。這聽(tīng)起來(lái)本事一個(gè)美好的故事。
但是，門店卻經(jīng)不起車碼頭的燒錢之痛。
為了快速獲取用戶，車碼頭曾推出188元洗車20次的車主卡，但洗車本就不是一項(xiàng)很賺錢的項(xiàng)目，而車碼頭的車主卡可以說(shuō)更是讓門店洗一輛賠一輛，同時(shí)還擠占了其他業(yè)務(wù)的工位。
或許，這可能導(dǎo)致門店對(duì)持有車主卡的車主在服務(wù)上敷衍了事，而車主又對(duì)服務(wù)體驗(yàn)差這件事給予差評(píng)，而這就是一個(gè)惡性循環(huán)。本想借助價(jià)格優(yōu)勢(shì)快速獲取用戶，最后反而落得一地雞毛。
此外，有分析人士指出，車碼頭在和線下門店的合作中，其實(shí)抱著的態(tài)度更多是門店是自己平臺(tái)的打工者，平臺(tái)給門店只是結(jié)算工時(shí)費(fèi)。而單單工時(shí)費(fèi)，并無(wú)法支撐得起門店的日常經(jīng)營(yíng)。這種不對(duì)等的合作模式注定在最后會(huì)分奔離析。
而車碼頭此前設(shè)想的門店服務(wù)、價(jià)格、流程的標(biāo)準(zhǔn)化打造，也只是一紙空談。有合作門店曾表示，也就是掛個(gè)阿里的貼紙。
于是，經(jīng)歷過(guò)早期的甜蜜后，車碼頭很快陷入了困境。隨后，車碼頭模式被證明行不通，車碼頭項(xiàng)目隨即也就無(wú)疾而終。
彼時(shí)，有媒體以《阿里巴巴：最失敗的投資——車碼頭》為標(biāo)題為阿里的這次后市場(chǎng)試水定調(diào)。
結(jié)語(yǔ)
2014年到2019年，算得上是汽車后市場(chǎng)和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的萌芽期和成長(zhǎng)期。
一批批的創(chuàng)業(yè)者，懷揣著夢(mèng)想闖進(jìn)了后市場(chǎng)這片土壤，希望用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的紅利去顛覆這個(gè)曾經(jīng)還處于刀耕火種的行業(yè)。
但是，這批顛覆者，似乎都或大或小犯了類似的錯(cuò)誤，貪大求多更多著眼資本市場(chǎng)。他們只顧著做更多的訂單，融更多的錢，而并沒(méi)有去考慮項(xiàng)目什么時(shí)候能盈利，沒(méi)有去考慮成本結(jié)構(gòu)。
此外，互聯(lián)網(wǎng)之于后市場(chǎng)的作用到底是什么？是導(dǎo)流？在這五年時(shí)間里，似乎已經(jīng)坐實(shí)線上對(duì)線下的引流是個(gè)偽命題。
本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，后市場(chǎng)的最終落腳點(diǎn)是維修店。因而，誰(shuí)能實(shí)實(shí)在在地解決好門店的問(wèn)題，或許就能成功一大半。
而門店現(xiàn)在最頭疼的又是什么呢？沒(méi)有客戶，很多門店沒(méi)有業(yè)務(wù)，處于虧損。百援精養(yǎng)CEO趙明更是認(rèn)為行業(yè)中的僵尸門店占到了70%。
新康眾CEO 商寶國(guó)曾表示，天貓車站不是導(dǎo)流，而是想把最好的廠商推薦給消費(fèi)者。“今天很多修理廠的工時(shí)費(fèi)非常低，甚至沒(méi)有工時(shí)費(fèi)，憑什么？我們希望通過(guò)認(rèn)證，通過(guò)消費(fèi)者認(rèn)可我們的服務(wù)能力和服務(wù)價(jià)值，把工時(shí)收費(fèi)提上去。”
或許這是一個(gè)新思路。
雷軍曾說(shuō)，站在風(fēng)口上，豬都能飛。
在后市場(chǎng)萬(wàn)億規(guī)模的誘惑下，在資本熱的催生下，后市場(chǎng)曾經(jīng)一片熱鬧景象。你方融資我登場(chǎng)，但這似乎是漲潮的力量，所有參與者都會(huì)跟著上浮。但在資本寒冬的退潮之際，誰(shuí)在裸泳又變得一目了然。
說(shuō)到底，我們不能僅僅借助風(fēng)口，我們需要能真正腳踏實(shí)地解決行業(yè)的頑疾。
但我們似乎又應(yīng)該依然向競(jìng)爭(zhēng)失敗者致敬，同時(shí)，敬畏后來(lái)者的勇氣。
畢竟，他們的存在讓這個(gè)行業(yè)有了更美好的可能。
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